Comment générer de meilleures idées pour innover ? 💡
extraction #68
Bonjour à toutes et à tous 👋
J'espère que la fin du premier semestre se profile avec des vacances à l'horizon !
De mon côté, je n’ai fait que courir ces dernières semaines, au sens propre comme au sens figuré. J’ai eu l’occasion d’animer des ateliers d’innovation pédagogique à Rennes, Namur, Bruxelles et Liège. J’ai aussi assuré un tournage au Bureau d’aide juridique de Bruxelles dans le cadre d’un cours en ligne que nous sommes en train de produire chez Caféine.Studio pour les avocats stagiaires du Barreau de Bruxelles. J’aime tellement cette opportunité de changer de casquette au fil des projets et de découvrir de nouveaux univers.
Entre tout cela, j'ai bouclé les 20 kilomètres de Bruxelles en 1:23:55 – après l'abandon de l'année dernière et ma blessure pour championnats européens de marathon, c'était presque inespéré !
Durant l'un de ces ateliers, celui du Sinnopé (Séminaire d'innovation pédagogique du groupe Eduservices), une participante m'a interpellé : "Je trouve que les idées de notre groupe sont finalement assez conventionnelles. Comment peut-on développer de meilleures idées pour innover en formation ?"
J'ai répondu du tac au tac, mais cette question a continué à alimenter mes réflexions. Beaucoup imaginent que le secret réside dans des techniques sophistiquées de brainstorming ou dans une créativité innée. Pourtant, l'expérience m'a montré que l'origine des meilleures idées se trouve ailleurs, et qu’elle nécessite un peu de méthodologie.
C'est pourquoi j'ai décidé d'explorer cette thématique dans l'édition d'aujourd'hui. Vous découvrirez pourquoi la génération d'idées n'est que la partie émergée de l'iceberg, et comment vous pouvez mettre en place une approche structurée pour faire émerger des solutions véritablement innovantes et pertinentes.
Au programme :
Pourquoi il ne faut pas attendre d'avoir "la" bonne idée
Les 3 phases essentielles qui précèdent toute idée véritablement pertinente
Des techniques concrètes applicables dans votre contexte professionnel
Comment amplifier votre créativité grâce à l'intelligence collective
Prêt·e à découvrir d'où viennent vraiment vos meilleures idées ?
Bonne lecture,
Nicolas.
Cette édition est propulsée par Noota
Cette semaine, je vous parle d’un outil qui a profondément changé ma façon de travailler : Noota, un assistant intelligent pour vos réunions – en présentiel comme à distance.
Comme beaucoup, j’ai longtemps pris des notes à la volée – avec l’espoir de m’en servir plus tard… Résultat : des gribouillis, des idées perdues et des comptes rendus approximatifs.
Depuis que j’utilise Noota, tout a changé. Imaginez un outil qui :
Transcrit vos réunions en temps réel.
Identifie automatiquement les décisions prises.
Génère un compte rendu structuré avec les actions à suivre.
Et vous permet de retrouver n’importe quelle information avec une simple question.
Voici ce qui fait la différence :
Respect total de vos données : conformité RGPD, alertes automatiques aux participants, contrôle complet.
Compréhension contextuelle bluffante : Noota adapte ses comptes rendus selon le type de réunion.
Aucune prise en main nécessaire : vous l’activez, il s’occupe du reste.
Mémoire à toute épreuve : posez une question à son chatbot, il vous retrouve le bon moment en quelques secondes.
J’utilise Noota lors de mes réunions, lors de mes entretiens avec des utilisateur·rices ou même pour faire des retranscriptions de présentations lors des ateliers. Cela me permet d’être plus serein dans mes suivis et de gagner plusieurs heures par semaine – que je peux consacrer à ce qui compte vraiment.
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Comment avoir de meilleures idées pour innover ? 💡
⏱️ Temps de lecture : 10 minutes
Commençons par un test rapide : listez tous les usages possibles d'un trombone en 2 minutes chrono. Essayez vraiment !
En 1967, le psychologue J.P. Guilford a utilisé cette consigne pour mener une expérience qui allait devenir fondamentale dans le domaine de la créativité : le test des usages alternatifs.
Guilford mesurait alors la créativité selon quatre dimensions distinctes :
La fluidité : le nombre total d'idées produites.
La flexibilité : la variété des catégories d'idées.
L'originalité : la rareté statistique des idées proposées.
L'élaboration : le niveau de détail dans le développement des idées.
L’une des observations les plus intéressantes était que les personnes qui généraient le plus d'idées (haute fluidité) avaient aussi tendance à produire des idées plus originales. En effet, les premières idées étaient souvent assez ordinaires. Ce n'est qu'en persévérant dans l'exercice que les participants commençaient à produire des propositions véritablement originales.
Concrètement, si vous listez les usages alternatifs d’un trombone, les 10 premiers seront probablement conventionnels : attacher des papiers ensemble, déverrouiller l’espace “carte SIM” d’un téléphone ou faire un porte-clés improvisé. À mesure que vous continuez, vous êtes forcé de sortir des sentiers battus et d'explorer des territoires plus créatifs : une antenne miniature pour votre radio en papier, une armature pour une sculpture minuscule, un outil pour nettoyer la terre sous vos ongles après le jardinage, etc.
Cette découverte a conduit à l'un des principes les plus répandus en innovation : "La quantité mène à la qualité." Une idée que l'on retrouve dans presque tous les manuels de créativité.
Jerry Uelsmann, professeur de photographie et photographe, est arrivé à une conclusion similaire en menant sa propre expérience. Lors d’un de ses cours, il a divisé sa classe en deux groupes :
Le premier devait produire une seule photo, la meilleure possible, et serait évalué uniquement sur la qualité de cette photo.
Le second devait produire un grand nombre de photos et serait évalué sur la quantité.
À la fin de l’expérience, le professeur a remarqué que les meilleures photos venaient non pas du groupe axé sur la qualité, mais bien du groupe axé sur la quantité. Parce que ces derniers avaient pris plus de photos, et donc progressé plus vite en testant différentes compositions, en explorant de nouvelles techniques et en apprenant de leurs erreurs.
Mais voilà… Si la pratique répétée et la quantité mènent à la qualité, j’ai tout de même développé une conviction alternative sur la créativité en innovation pédagogique : le moment d’idéation n’est pas l’étape la plus déterminante pour avoir de bonnes idées.
Plus précisément, avoir une bonne idée ne dépend pas de votre capacité à en générer beaucoup, mais de votre capacité à bien comprendre le problème à résoudre.
Le mythe de la génération spontanée des idées
Nous sommes conditionnés à romancer les épiphanies créatives, ces illuminations soudaines – je n’ai pas utilisé l’émoji “ampoule” par hasard dans le titre de cet article. Les histoires de Newton sous son pommier ou d'Archimède dans son bain perpétuent cette vision de la créativité comme un événement mystérieux et ponctuel plutôt qu'un processus continu.
La réalité est pourtant bien différente, et paradoxalement bien plus accessible. J’aime décrire la créativité comme la culture d'un jardin. Avant même de planter les graines (générer des idées), un jardinier consacre un temps considérable à :
Analyser la composition du sol (comprendre le contexte).
Choisir les semences adaptées (définir le bon problème).
Créer les conditions optimales de croissance (nourrir son inspiration).
Cette métaphore illustre les trois phases préparatoires qui conditionnent la qualité de nos idées.
Phase 1 · Explorer les besoins cachés des futurs apprenants
“L’empathie est le point de départ du design.” (Tim Brown, CEO d'IDEO)
La première étape de ce que j'appelle "la créativité avant la créativité" consiste à sortir de mon bureau et d’aller à la rencontre des publics cibles – souvent les apprenants. Pas pour leur demander ce qu'ils veulent – ils ne le savent souvent pas eux-mêmes –, mais pour comprendre ce qu'ils vivent.
Comme je l'écrivais dans un précédent article, trop souvent, nous développons des formations coûteuses et inefficaces parce que nous nous contentons d'assomptions. Nous pensons savoir ce dont nos apprenants ont besoin, mais nous n'en avons aucune preuve tangible.
Cette phase d'exploration ne consiste pas seulement à poser des questions. Il s'agit d'observer, d'écouter, de comprendre le contexte dans lequel évoluent les futurs participants.
Trois questions fondamentales peuvent guider cette exploration :
Pourquoi mes apprenants souhaitent-ils développer leurs compétences ? Au-delà des réponses de surface ("pour évoluer professionnellement"), quels sont leurs véritables moteurs ? Quelles frustrations vivent-ils au quotidien ?
Qu'est-ce qui les motivera vraiment à atteindre leurs objectifs ? Qu'est-ce qui les pousse à se lever le matin ? Quels sont leurs rêves, leurs aspirations profondes ?
Comment utiliseront-ils concrètement ces compétences ? Dans quel contexte ? Avec quelles contraintes ? Face à quels défis ?
Pour explorer efficacement les besoins des apprenants, plusieurs méthodes sont envisageables :
L'observation participante : s'immerger dans le quotidien des apprenants pour comprendre leurs pratiques réelles.
L'entretien individuel : des discussions ouvertes pour explorer leurs motivations profondes.
Le groupe de discussion : confronter les expériences et révéler des points de vue collectifs, divergents comme convergents.
Le questionnaire : valider à grande échelle les tendances observées.
Phase 2 · Définir le bon problème à résoudre
"Un problème bien posé est à moitié résolu." (John Dewey)
Une fois que j’ai exploré le quotidien de mes (futurs) apprenants, j’identifie une multitude de problèmes. C'est là que commence le véritable travail : distinguer les problèmes de surface des problèmes en profondeur, voire transformer les premiers en seconds.
Les problèmes de surface sont souvent des conséquences, des symptômes visibles. Par exemple : "Mes collaborateurs ne suivent pas les formations obligatoires" ou "Les participants abandonnent en cours de route."
Les problèmes en profondeur sont les causes racines, les véritables enjeux à résoudre. Reprenons nos exemples : le vrai problème n'est peut-être pas que les collaborateurs ne suivent pas les formations, mais qu'ils ne comprennent pas en quoi ces formations les aideront concrètement dans leur travail quotidien. L'abandon en cours de route peut révéler un décalage entre le niveau de la formation et les compétences préalables des participants.
Pour passer du problème de surface au problème en profondeur, j'utilise la technique des "5 pourquoi" en deux versions.
Dans sa version traditionnelle :
Identifier le problème initial (problème de surface).
Demander "Pourquoi ce problème existe-t-il ?"
À partir de la réponse, formuler un nouveau problème.
Répéter le processus plusieurs fois.
Exemple :
Problème initial : "Les participants ne terminent pas les parcours en ligne."
Pourquoi ? "Ils les trouvent ennuyeux."
Pourquoi les trouvent-ils ennuyeux ? "Ils ne voient pas leur utilité concrète."
Pourquoi ne voient-ils pas leur utilité ? "Les modules ne font pas le lien avec leur pratique professionnelle."
Pourquoi ce lien manque-t-il ? "Parce que nous avons conçu ces modules en fonction du contenu à transmettre et non des situations professionnelles réelles."
Le problème reformulé devient alors : "Comment concevoir des formations qui partent des situations professionnelles réelles pour développer les compétences nécessaires ?"
Dans sa version adaptée, plus systémique, avec 5 questions différentes :
Pourquoi ce problème existe-t-il du point de vue de l'apprenant ?
Pourquoi cette cause existe-t-elle dans son contexte ?
Pourquoi ce contexte génère-t-il cette situation ?
Pourquoi cette situation perdure-t-elle ?
Pourquoi aucune solution n'a été trouvée jusqu'à présent ?
Dans les deux cas, cette démarche m’amène souvent à découvrir que le problème réel n'est pas celui que je pensais initialement résoudre – ou que les commanditaires m’avaient demandé de résoudre. Et c'est tant mieux ! Mieux vaut résoudre le bon problème de manière imparfaite que le mauvais problème à la perfection.
Car je l’ai observé trop souvent… Beaucoup d’initiatives d'innovation pédagogique échouent non pas faute de créativité, mais parce qu'elles s'attaquent au mauvais problème. Elles traitent les symptômes plutôt que les causes profondes.
Phase 3 · S'inspirer activement
“Les idées nouvelles naissent de la combinaison originale d'idées existantes.” (Austin Kleon)
Avant de passer à la génération d'idées, une troisième phase, souvent négligée, consiste à nourrir votre réflexion par la veille informationnelle et la recherche d'inspirations.
Cette phase se déroule en continu, mais doit être intensifiée dès que le problème en profondeur est identifié.
Pour l’illustrer, je vous partage l’histoire de Melitta Bentz. Chaque jour, elle est confrontée au même problème : son café a un goût amer, les résidus passent à travers le filtre métallique. Un matin, elle regarde le papier buvard de son fils sur la table. Une idée simple lui vient : "Et si je perçais quelques trous dans ce papier pour filtrer mon café ?" Elle teste. Le café est parfait, sans amertume, sans résidus. Elle vient alors d'inventer le filtre à café en papier. L'entreprise Melitta existe encore aujourd'hui.
Melitta n'a rien inventé de révolutionnaire. Elle a simplement combiné intelligemment ce qui existait déjà : un problème quotidien + un matériau disponible sous ses yeux + une fonction détournée.
Cette étape d’inspiration a un double objectif :
Comprendre ce qui existe déjà : Quelles solutions ont été tentées pour résoudre des problèmes similaires ? Qu'est-ce qui a fonctionné ou échoué ? Dans quels contextes ? Cette recherche ne se limite pas au domaine de la formation – les meilleures innovations pédagogiques s'inspirent souvent d'autres secteurs.
Identifier des sources d'inspiration inattendues : Comment les jeux vidéo maintiennent-ils l'engagement ? Comment les applications de fitness motivent-elles à l'effort ? Comment certaines communautés en ligne créent-elles de l'entraide ? Ces observations peuvent nourrir votre réflexion de manière surprenante.
J’utilise deux outils pour soutenir cette phase :
Une base de données Notion dans laquelle je classe toutes les inspirations que je trouve au fil du temps.
Un "moodboard" Miro spécifique à un projet et à sa problématique avec des pistes inspirantes – même si elles semblent éloignées du problème au premier abord. Cette collection visuelle devient une ressource précieuse pour alimenter la génération d'idées.
Maintenant, place à la génération d'idées
Ce n'est qu'une fois ces trois phases accomplies que j’organise des sessions de génération d’idées, seul ou plus généralement avec l’équipe du projet. À ce stade, tout le monde possède une compréhension fine du problème à résoudre, basée sur les besoins des publics cibles, et dispose d'un terreau riche d'inspirations.
L’étape de créativité devient étonnamment plus fluide et productive !
Je vous partage mes techniques favorites, à adapter selon que vous travaillez seul ou en équipe.
La contrainte extrême · S’imposer des limites absurdes pour stimuler la créativité :
"Comment transmettre cette compétence en 30 secondes ?"
"Si je n'avais que 3 mots pour expliquer ce concept, lesquels choisirais-je ?"
"Comment concevoir une formation complète qui tient sur un Post-it ?"
Ces contraintes forcent à identifier l'essentiel et génèrent souvent des innovations surprenantes.
Le détournement pédagogique · Choisir un format d'apprentissage complètement différent de son domaine et le transposer :
"Comment transformer ma formation compliance en escape game ?"
"Si j'enseignais cette compétence technique comme un cours de cuisine, que ferais-je ?"
"Comment appliquer les mécaniques d'un tutoriel YouTube à ma formation présentielle ?"
La méthode SCAMPER · Après une première salve de génération d’idées, appliquer systématiquement ces opérations pour travailler chaque idée :
Substituer (que pouvez-vous remplacer ?)
Combiner (que pouvez-vous fusionner ?)
Adapter (comment ajuster pour un autre contexte ?)
Modifier (que pouvez-vous accentuer ou atténuer ?)
Proposer d'autres usages (quelles autres utilisations ?)
Éliminer (que pouvez-vous supprimer ?)
Réorganiser (comment inverser l'ordre ou la structure ?)
Le brainwriting · Contrairement au brainstorming classique où certaines voix dominent, le brainwriting donne un temps de réflexion silencieuse :
Chaque participant écrit ses idées individuellement sur des Post-it
Les idées sont partagées et regroupées par thèmes
Le groupe discute et développe les idées les plus prometteuses
La technique du "triple zoom" · Explorer le problème à trois niveaux :
Zoom macro : "Comment résoudre ce problème à l'échelle de toute l'organisation ?"
Zoom normal : "Comment le résoudre pour le public cible ?"
Zoom micro : "Comment le résoudre pour une seule personne, dans une situation précise ?"
Cette approche révèle des solutions à différentes échelles, souvent complémentaires.
L'idéation en six chapeaux : Basée sur la méthode d'Edward de Bono, cette technique permet d'aborder un problème sous différents angles :
Chapeau blanc : faits et informations objectives.
Chapeau rouge : intuitions et émotions.
Chapeau noir : critique et évaluation des risques.
Chapeau jaune : optimisme et avantages.
Chapeau vert : créativité et nouvelles possibilités.
Chapeau bleu : organisation du processus de réflexion.
Cette méthode est particulièrement efficace dans les environnements où certaines perspectives (souvent le chapeau noir, critique) dominent naturellement. En structurant la conversation pour que chaque "chapeau" ait son moment dédié, on s'assure que toutes les facettes du problème sont explorées de manière équilibrée.
La contrainte temporelle comme moteur de créativité
Mon approche préférée : je donne 10 minutes à une équipe pour concevoir une formation complète sur un sujet complexe. Première réaction ? "Impossible !" Dixième minute ? Ils ont une solution brillante, épurée, centrée sur l'essentiel.
Pourquoi ça marche ? La contrainte temporelle force le cerveau à :
Éliminer le superflu instantanément.
Se concentrer sur l'absolument nécessaire.
Couper court aux discussions sans fin.
Libérer la créativité par l'urgence.
Mes formats temporels favoris :
Le crazy 8’s : 1 idée par minute, pas de censure.
Les 30 secondes chrono : "Expliquez votre concept en 30 secondes !"
La règle des 3 rounds : 5 minutes pour générer, 3 minutes pour améliorer, 2 minutes pour pitcher.
L'intelligence collective comme multiplicateur d'idées
La plupart des techniques partagées ci-dessus fonctionnent individuellement, mais sont à mon sens encore plus efficaces lorsque je les utilise avec un groupe.
L'intelligence collective est un formidable accélérateur d'idées pour plusieurs raisons :
Mélanger les expertises : ne pas limiter les séances aux "experts formation". Inclure des apprenants, des managers opérationnels, des personnes d'autres métiers. Leurs "naïvetés" génèrent souvent les meilleures idées.
Utiliser la technique du "speed-storming” en adaptant le principe du speed-dating à l'idéation. Chaque participant dispose de 3 minutes pour pitcher une idée à son voisin, qui doit ensuite la compléter ou la transformer. Cette circulation rapide des idées crée une dynamique extraordinaire.
Exploiter les conflits constructifs : quand deux participants proposent des approches opposées, ne pas chercher le compromis. Demander plutôt : "Comment pourrait-on avoir raison tous les deux ?" Cette question génère souvent des solutions innovantes qui transcendent le dilemme initial.
L'innovation pédagogique naît rarement de l'expertise pure, mais de la collision féconde entre différentes façons de voir l'apprentissage. Cultiver cette diversité rend les idées plus riches.
Pour tirer le meilleur parti de l'intelligence collective, quelques principes sont essentiels :
Créer un espace psychologiquement sécurisant où chacun se sent libre de s'exprimer.
Équilibrer les temps de réflexion individuelle et collective.
Valoriser explicitement la diversité des points de vue.
Utiliser des formats qui permettent à chacun de contribuer, pas seulement aux plus extravertis.
Célébrer les "idées folles" qui, même si elles ne sont pas directement applicables, peuvent inspirer des solutions innovantes.
Un processus plutôt qu'un moment
Nous vivons dans une culture de l'instantané qui nous pousse à chercher des solutions rapides. Mais la véritable créativité pédagogique ne fonctionne pas comme ça. Elle demande du temps, de la patience, et surtout une compréhension profonde des enjeux humains qui se cachent derrière chaque problème pour lequel le développement de compétences peut être une solution.
Alors la prochaine fois que vous organiserez une session de créativité, je vous invite à résister à l'envie de vous précipiter sur les Post-it. Prenez d'abord le temps d'explorer, de comprendre, de creuser. Vos idées n'en seront que plus pertinentes, et vos publics cibles vous en remercieront.
Et rappelez-vous : les meilleures idées ne sont pas nécessairement les plus complexes ou les plus révolutionnaires en apparence. Souvent, elles sont remarquablement simples, mais tellement bien alignées avec les besoins réels qu'elles semblent évidentes... Une fois qu'on les a trouvées.
P.S. : Si cet article vous a plu, n'hésitez pas à le partager avec vos collègues concepteur·rices pédagogiques, responsables formation, formateur·rices, enseignant·es ou toute personne intéressée par l'innovation pédagogique. Et si vous souhaitez approfondir ce sujet, je serai ravi d'échanger avec vous !